家族企业的定义是什么？学术上目前对于家族企业尚无被普遍认可的定义。早些年大部分学者认为家族企业的股权应当主要掌握在家族手中。但随着资本市场的发展，出现了越来越多股权主要由资本掌握的企业。

笔者认为家族占有较少股权并且对企业有绝对经营控制权的企业也应当被定义为家族企业。因此本文对家族企业采取广义的定义，即一个家族掌握了企业50%以上的股权，或者一个家族占有企业较少股权但对企业有绝对经营控制权，都称为家族企业。

家族企业传承，是寻找合适的接班人代替企业主继续管理、经营家族企业。接班人如果是从企业主的二代甚至三代当中选定，则称为家族企业的代际传承。

当然不是每个家族企业都需要传承，有些父辈只想将财富留给子女，不想让子女像自己一样为了经营企业劳碌奔波。二代只从上一辈手中继承股权，享受企业的利润分红，而不参与企业经营管理，这种纯粹的股权继承不属于企业传承，而属于财富传承。

因此，笔者在本节内容中将家族企业传承区分为企业传承和财富传承。财富传承指财富拥有者将其拥有的股权、固定资产、流动资产等财富传承给指定的对象。

一、企业传承

(一)企业传承方式

根据企业接班人的选择方式不同，企业传承方式分为三种——企业内部传承、职业经理人接管、企业代际传承。

1.企业内部传承是指从公司内部员工中培养、选择接班人。

举个例子，阿里巴巴创始人马云在2018年的教师节发表了一封公开信，之后大众媒体公认“逍遥子”张勇为阿里巴巴的接班人。张勇自2007年加盟阿里巴巴，一路从淘宝网的CFO(首席财务官)做到阿里巴巴的CEO(首席执行官)。

越来越多的公司愿意在公司内部培养、选择接班人，这样做有很多好处。首先，如果足够出色，员工也可能成为公司的老板，员工会更加有归属感，工作积极性也会更高。其次，被选择为接班人的公司内部员工通常已经在公司工作多年，对公司的业务、管理模式、人员都十分熟悉，接班过程能够更加顺畅。最后，选择公司内部员工接班，接班人在现有的公司环境中成长起来，接班后更有利于公司文化的延续。

2.职业经理人是以企业经营管理为职业、熟悉经营管理之道、掌握企业内外各项资源的高薪人员。

和外部人才相比，企业内部人才总是相对稀缺。企业内部人才的培养需要时间，往往需要近十年时间才能培养出一个优秀的接班人。很多家族企业面临的情况是，二代不愿意接班或者没有接班的能力，企业内部没有能够接班的高端人才，一代也已经没有精力和意愿再去花长久的时间培养出一个合格的接班人。

在这种情况下，选择一个优秀的职业经理人对企业来说未尝不是一件好事。有人曾预测未来一半家族企业都将由职业经理人接管，这个预测看似大胆却也并非没有可能。

相较于内部培养而言，职业经理人作为已经被优胜劣汰的市场测验过的人，视野相对更加开阔，不会被公司长久以来的弊病同化，可以为公司发展带来创新的思维理念。

以上两种企业传承方式的前提是企业主否定了代际传承的可能性，这可能是因为二代没有接班的能力或者接班的意愿，或者单纯因为企业主不想让二代接班。

现实中仍然存在大量希望能够子承父业的企业主，他们有着强烈的意愿希望子女能继承自己的衣钵，让自己花费一生心血打拼下来的事业能够代代相传。如果企业有代际传承的意愿，就应早做代际传承规划。

(二)企业代际传承

企业代际传承分三步走。首先，应明确大致的传承规划思路，比如由谁来接班，不接班的人怎么安排。其次，要花很久的时间和大量的精力对接班人进行培养。最后，按部就班地完成交接班工作。

第一步：确定传承思路，制订框架性的传承方案。

既然决定将企业传给下一代，就要选定合适的接班人。首先，不建议企业主将公司的股权、管理权平均分配给子女，因为权力均分是企业经营的大忌。一旦就企业管理决策、经营决策发生矛盾，在各自权力均衡的情况下很容易发生对抗，造成企业内部矛盾激化，导致企业走向衰落。

现实中的例子不胜枚举，如连锁餐饮公司真功夫的股权之争。企业主应选定一名接班人着重培养，其他继承人可以作为候选人。在选择接班人时，企业主不必将眼光只放在二代身上，如果孙辈有接班的可能也可以当作接班人从小开始培养。对于接班人以外的家庭成员，企业主需要提前确定家族财富分配原则，顾及所有家庭成员的利益。

家庭纠纷尤其是继承纠纷，归根结底是利益之争。如果企业主能提前将各个家庭成员的利益都平衡好，就能有效避免将来家族成员互相争利。企业主已经将作为家庭核心资产的企业留给了一个接班人，在分配其他家庭财富时，就应当倾斜于其他非接班人的家庭成员。

另有一种模式是将企业股权、经营管理权集中在接班人手中，其他家庭成员享受企业经营带来的利润分红，他们虽然不参与企业管理，但可以从企业获得收益，这也是一种平衡家庭成员利益的方式。

在制订企业传承的规划方案时，应准备好应急预案。接班人的培养和交接班需要五年到十年甚至更长的时间，可能接班人尚未具备接班能力企业主就撒手人寰，可能经过三年的培养发现选定的接班人不适合接班。毕竟世事无常，未来很可能不会按照已经规划好的方向发展。当意料之外的事情发生时，应急预案能最大限度降低家族承受的风险。

例如，为防止企业主身故的风险，企业主可以提前指定合适的人选代替自己辅佐接班人；为防止接班人选择不当的风险，企业主可以同时培养候选接班人等。

第二步：培养接班人。

在接班人具备接班能力之前，企业主需要培养其经营能力、管理能力、人脉关系处理能力等。接班人达到多大年龄开始培养比较合适?这是个仁者见仁、智者见智的问题。李嘉诚的儿子在上小学时就被李嘉诚叫去旁听公司董事会，而大多数企业主倾向于选择子女成年后再开始培养。

不论从几岁开始给接班人灌输公司的经营理念，都必须让接班人有足够的企业管理经验和经营经验。企业主可以选择让接班人进入家族企业从基础做起，由企业主亲身指导、培养接班人的各方面能力；也可以让接班人进入其他公司自我锻炼；或者让接班人先尝试自我创业，失败不要紧，重在过程中能学习经验。这些方式都可以达到培养接班人各方面能力的目的。

第三步：交接班。

当接班人具备了企业经营管理能力，家族企业也处于一个稳定期之中，企业主就可以安排正式的交接班工作。

交接班并不是简单地办理股权转让手续，将企业主名下股权转移到接班人名下，而是将经营管理实权交到接班人手上。建议在接班人刚开始交接之际，企业主可以适当保留公司股权，观察一段时间，看接班人是否能够达到预期，如果发现接班人尚不成熟，可以收回接班人的经营管理权。

接班过程不是一蹴而就的，需要一段时间的过渡，在这期间，企业主将经营管理权、核心业务资源、人脉资源逐步交由接班人完全掌控，最后再将企业股权全部交到接班人手中。

二、财富传承

财富传承的方式与企业代际传承不同，但也可以分为三个步骤。

第一步：厘清财产明细。

随着时代的发展，家庭资产越来越多元化，不同性质的财产所对应的传承方式各不相同，因此在进行传承规划前，企业主需要对自身拥有的财产有明确认识。

例如，家庭名下有多少房产、位置在哪里、产权性质是什么、个人所有还是共同所有、是否由他人代持等；企业主拥有的企业股权占企业总资本的比例是多少、其他股东是否对股权传承构成障碍、继承人在继承股权的同时是否参与公司经营管理等；企业主家庭拥有哪些中长期理财产品、是否需要用遗嘱进行分配；家庭是否有收藏品财产、收藏品价值如何确定；家庭短期投资有多少；家庭流动资金有多少……以上种种问题大多数企业主都不能马上给出明确的答案，高净值人士对于自己到底有多少钱其实也并不清楚。

第二步：确定资产传承方式。

资产形式、现状都会影响资产的传承方式。在这个过程中，企业主需要考虑家庭拥有的房产是适合用遗嘱进行安排，还是提前将房产赠与到家庭成员名下；股权是作为财产留给家庭成员，还是变现后转化成其他财富传承下去；短期投资和流动资金是否需要转化成其他财产形式进行传承，还是将账户、密码写在遗嘱中留给继承人等。

笔者建议，长期理财产品由于短时间内无法变现，通常用遗嘱进行安排相对合适。收藏品往往都是动产，很难证明权属，不宜通过遗嘱进行分配。在进行传承安排时，建议将收藏品直接赠与继承人。在确定资产传承方式的同时，企业主需要适当衡量传承的公平性，保证家庭成员的利益不受损害，避免因为分配不均产生继承纠纷。

第三步：制定并实施传承方案。

在厘清所有的财富明细并确定各项财富的传承方式之后，企业主就可以开始拟定遗嘱，将部分资产通过赠与方式分配给继承人。对于需要转化形式的财富，如流动资金，企业主需要明确财富的转化形式，比如将资金转化为大额保单或信托，指定继承人为受益人。

在传承方案实施过程中有一个很重要的角色——遗嘱执行人。遗嘱执行人是依照遗嘱内容，进行遗产的管理和分配，实现立遗嘱人意愿的角色。一个称职的遗嘱执行人可以让继承人用最简便快捷的方式按照遗嘱继承财产。

我国继承法虽然规定立遗嘱人可以指定遗嘱执行人，但对于遗嘱执行人的具体权利义务在法律层面并没有详细规定。目前，我国民间对于遗嘱执行人制度的了解也并不深入，遗嘱执行人仍然是一个普及度不高的概念。

但这些并不能抹杀遗嘱执行人的功能和作用，如果遗嘱执行人制度利用得当，可以避免大量因遗产继承产生的纠纷。

三、结语

无论是企业代际传承还是企业主的个人财富传承，都需要提前进行规划，制订出框架性的传承方案，确定传承的原则，准备好意外发生时的应急预案。

传承方案制订后并不是一成不变，根据现实环境的变化，企业主还需要适当对原有方案进行调整。